Feedback – jak zwiększyć jego skuteczność? Wywiad z Martyną Lempert – CEO TeamBoost

Feedback to jedno z podstawowych narzędzi lidera. Może budować zaangażowanie, wspierać rozwój i usprawniać współpracę – ale tylko wtedy, gdy jest sformułowany i przekazany w odpowiedni sposób. Zbyt ogólny, za ostry albo przekazany za późno przestaje działać. Jak zatem udzielać informacji zwrotnej w sposób, który motywuje, rozwija i buduje zaufanie? Co zrobić, by feedback faktycznie działał? Odpowiedzi na te i wiele innych pytań szukają Rafał Gawroński – ekspert ds. digitalizacji HR oraz Martyna Lempert – CEO TeamBoost.  Przeczytaj wywiad i poznaj sprawdzone sposoby na to, jak udzielać feedbacku, który naprawdę wspiera rozwój, buduje zaufanie i wzmacnia kulturę współpracy w zespole.

Najważniejsze informacje w skrócie:

• Feedback to informacja zwrotna udzielana w odpowiedzi na konkretne działania – wskazuje, co zostało wykonane dobrze, a co warto poprawić. Jej głównym celem jest wspieranie rozwoju, motywowanie oraz inicjowanie pozytywnych zmian.

• Wyróżniamy dwa główne rodzaje feedbacku: wzmacniający (pozytywny, np. pochwała za dobrze wykonane zadanie) oraz korygujący (negatywny, skupiony na wskazaniu obszarów do poprawy). Do innych popularnych form feedbacku należą także feedback 360 stopni, feedforward oraz feedback coachingowy.

• Z informacji zwrotnej korzystamy na co dzień – często nieświadomie – wyrażając opinie, wypełniając ankiety, komentując działania innych czy reagując w trakcie rozmów.

• Aby feedback był naprawdę skuteczny, powinien być konstruktywny, konkretny i zwięzły, a także udzielany w odpowiednim momencie i we właściwych warunkach.

• Z tego poradnika dowiesz się, jak udzielać feedbacku oraz poznasz jego najważniejsze zasady.

Co to jest feedback? Definicja i znaczenie

Rafał Gawroński (RG): Z badań Gallupa wynika, że aż 83% pracowników woli otrzymywać na bieżąco informacje zwrotne, zamiast czekać na tradycyjną rozmowę oceniającą raz na kwartał. To pokazuje, jak ogromną rolę feedback odgrywa we współczesnych organizacjach – nie tylko jako narzędzie rozwoju, ale też budowania zaangażowania i zaufania. Zanim jednak przejdziemy do szczegółów, przyjrzyjmy się bliżej podstawom. Czym właściwie jest feedback? Jak Ty byś go zdefiniowała?

Martyna Lempert (ML): Feedback to po prostu krótka i konkretna informacja zwrotna o tym, jak moje działania zostały odebrane i jaki przyniosły efekt. To może być krótka rozmowa po spotkaniu, wiadomość na komunikatorze lub bardziej formalna rozmowa rozwojowa. Nie forma jest tu najważniejsza, tylko intencja i dalsze działania, które będą za tym szły. Chodzi o to, żeby druga osoba miała szansę zrozumieć, co robi dobrze, co warto wzmocnić, a co można jeszcze dopracować. Nie powinna być to ocena, tylko zaproszenie do refleksji i rozwoju i to po obu stronach.

Choć brzmi to bardzo prosto, feedback w praktyce potrafi być trudny. Czasem jest zbyt ogólny, czasem za późno, a czasem zamiast wspierać, budzi opór. Dlatego tak ważne jest, żebyśmy nie tylko mówili o feedbacku, ale naprawdę się go uczyli, bo dobrze udzielony ma ogromną moc wpływu na zaangażowanie, relacje i wyniki.

Rodzaje feedbacku: wzmacniający, korygujący i inne formy

RG: No właśnie – wspomniałaś, że informacja zwrotna może mieć różne formy. Rozwińmy tę myśl trochę bardziej, bo wiele osób myśli o feedbacku tylko w kontekście oceny rocznej, a przecież to coś znacznie szerszego. Powiedz, jakie są podstawowe rodzaje feedbacku i jak można je rozróżnić w codziennej pracy?

ML: Feedback może przybierać bardzo różne formy, od luźnej informacji przekazanej „między zdaniami” po bardziej ustrukturyzowaną rozmowę rozwojową. Najczęściej jednak dzielimy go na dwa podstawowe rodzaje: feedback wzmacniający i feedback korygujący.

Feedback wzmacniający służy docenieniu konkretnego działania, na przykład wtedy, gdy ktoś dobrze poradził sobie z zadaniem i chcemy pokazać, że to zostało zauważone. Feedback korygujący z kolei wskazuje, co warto poprawić, zmienić albo zrobić inaczej. Oba te rodzaje powinny mieć jednak jeden wspólny cel: wspierać rozwój pracownika i pomagać mu działać coraz lepiej.

Poza tym feedback może mieć różne formy w codziennej pracy. Może pojawić się podczas spotkania zespołowego, może być krótką pochwałą, tzw. „kudosem”. Warto też wspomnieć o bardziej rozbudowanych typach informacji zwrotnej. Na przykład feedback 360 stopni, który zbierany jest nie tylko od przełożonego, ale też od współpracowników, a czasem nawet klientów. Daje to szerszą, bardziej wielowymiarową perspektywę tego, jak dana osoba funkcjonuje w organizacji. Coraz popularniejszy jest też feedforward, czyli forma informacji zwrotnej, która nie koncentruje się na tym, co poszło nie tak, ale raczej na tym, co można zrobić w przyszłości. To podejście nastawione na rozwiązania, a nie rozliczanie z tego co poszło nie tak. No i feedback coachingowy, który opiera się na zadawaniu pytań. Zamiast mówić pracownikowi, co ma zmienić, wspieramy go w tym, by sam doszedł do wniosków. To świetna forma pracy szczególnie wtedy, gdy zależy nam nie tylko na wyniku, ale na rozwoju osoby.

Przeczytaj również: Jak usprawnić komunikację wewnętrzną i przepływ informacji w firmie z systemem HRM?

Jak informacja zwrotna wpływa na mózg i zachowania pracownika?

RG: To bardzo ciekawa perspektywa, bo skoro feedback może wzmacniać konkretne postawy, to w gruncie rzeczy staje się narzędziem do modelowania zachowań w zespole.  Powiedz proszę, jak to działa w praktyce? Jak udzielać informacji zwrotnej, która nie tylko brzmi dobrze, ale także faktycznie coś zmienia?

ML: Na początek warto powiedzieć wprost – nie każdy feedback działa tak samo. I nie każdy wywołuje ten sam efekt w naszym mózgu. Dobrze udzielona informacja zwrotna potrafi zmotywować, uruchomić chęć działania i zaangażowania. Ale źle podana – wywołuje stres, frustrację, a czasem po prostu wycofanie.

W codziennej pracy możemy wykorzystywać dwa główne rodzaje feedbacku.
Pierwszy to feedback wzmacniający – czyli taki, który mówi: „Zrobiłeś coś dobrze. Zostało to zauważone. Rób tak dalej.” I tu nie chodzi o rzucenie „super, dobra robota”, tylko o konkretne docenienie konkretnego zachowania. Co się wtedy dzieje w mózgu? Uruchamia się tzw. system nagrody. Aktywują się obszary odpowiedzialne za motywację i przyjemność, a do gry wchodzi dopamina. Dzięki temu mózg „zapamiętuje”, że warto wracać do tego działania. Mówiąc prościej – taki feedback dosłownie utrwala daną postawę w naszym układzie nerwowym.

Drugi to feedback korygujący – czyli taki, który pokazuje, co można zrobić lepiej. Ale tu ogromne znaczenie ma nie tylko co powiemy, ale jak to zrobimy. Jeśli ktoś poczuje się oceniony albo zaatakowany, aktywuje się amygdala – to takie centrum emocji w mózgu, które może uruchomić tryb „walcz albo uciekaj”. Wtedy nasz rozmówca skupia się na tym jak udowodnić nam, że się mylimy, a nie na refleksji, czy wyciąganiu jakiś konstruktywnych wniosków.

Natomiast dobrze sformułowany feedback rozwojowy, który pokazuje intencję i daje przestrzeń do rozmowy, uruchamia zupełnie inny obszar – korę przedczołową. A to ta część mózgu, która odpowiada za myślenie, planowanie i wyciąganie wniosków. I dlatego warto pamiętać, że feedback to nie tylko komunikat. To bodziec. A od tego, jak go podamy, zależy, co w tej drugiej osobie uruchomimy – i czy coś się realnie zmieni, czy zostanie po staremu.

Przeczytaj również: Jak oceny cykliczne wpływają na motywację pracowników? – Symfonia

Jak udzielać feedbacku? Wskazówki dla menedżerów i nie tylko

RG: Skoro informacja zwrotna może działać w tak różny sposób, to powiedz, proszę, jak dobrze udzielać feedbacku? Czy są jakieś uniwersalne zasady, o których zawsze warto pamiętać?

ML: Zdecydowanie tak – i warto je znać, bo dobrze udzielony feedback to jedno z najpotężniejszych narzędzi, jakie ma lider. Po pierwsze – forma i kontekst mają znaczenie. Wzmacniający feedback możesz spokojnie przekazać na forum zespołu, bo to buduje atmosferę docenienia. Ale jeśli chcesz powiedzieć o czymś trudnym, np. niskiej wydajności czy niedotrzymanych terminach, zrób to na osobności, w cztery oczy.

Ważne jest też to, jak mówimy. Jeśli pierwsze zdanie brzmi jak atak, zamykasz rozmowę, zanim na dobre się zacznie. Zamiast „Nie podoba mi się, że…”, możesz powiedzieć „Zależy mi, żebyśmy znaleźli sposób jak możemy osiągnąć założony cel pomimo trudności, które się pojawiły”. To oczywiście tylko przykład, ale wyraźnie pokazuje różnicę w intencji i nastawienie rozmówcy. Badania Fonga i współautorów^[1] pokazują, że konstruktywny feedback działa najlepiej, gdy odbiorca czuje, że stoi za nim dobra intencja – troska, szacunek i wspólny cel. To nie sztuczka, tylko fundament dobrej komunikacji oraz pierwszy krok do tego, żeby druga strona naprawdę chciała słuchać.

Trzecia ważna zasada to oparcie feedbacku na przykładach. Zamiast rzucać ogólne „Dobra robota”, powiedz wprost, co konkretnie doceniasz w czyimś działaniu lub postawie. Być może ktoś wykazał się inicjatywą i np. sam zadzwonił do klienta, żeby dopytać o szczegół, o którym nikt inny nie pomyślał? To właśnie takie konkrety warto podkreślać, jeśli naprawdę chcesz docenić i „zakotwiczyć” daną postawę. Bo im jaśniej pokażesz, co miało wartość, tym większa szansa, że ta osoba będzie do tego wracać. Badania przedstawione w „Culture Shock” wskazują, że aż 80% osób, które otrzymały znaczący (konkretny) feedback ma wysokie zaangażowanie^[2].

Pamiętaj też, że liczy się czas. Jeśli chcesz, żeby Twoja informacja naprawdę coś zmieniła, udziel jej możliwie jak najszybciej po konkretnym działaniu. Badanie Lazarusa (2016) pokazuje, że natychmiastowy feedback sprzyja szybszemu uczeniu się i skuteczniej utrwala dobre nawyki. Dzieje się tak dlatego, że mózg łączy konkretne zachowanie z konkretnym rezultatem i od razu „wie”, co warto powtórzyć, a co poprawić. Dlatego nie czekaj z feedbackiem do podsumowania miesiąca czy kwartalnej oceny. Jeśli coś Cię zachwyciło, doceń od razu – wtedy ma to największą moc.

Pobierz bezpłatną listę kontrolną i sprawdź, jak zautomatyzować procesy w kadrach i płacach!

Jeśli mówisz o tym, co nie działa, nie zostawiaj pracownika z samą krytyką. Pokaż możliwe kierunki zmiany. Zamiast wyliczać słabe strony, porozmawiaj również o tym co można zrobić inaczej – tak, żeby druga osoba miała realną szansę coś poprawić. Samo wskazanie problemu to za mało – potrzebne są konkretne kroki, które pokażą drogę do rozwiązania.

Kolejna ważna zasada to oceniamy zachowania, nie człowieka. To niby drobiazg, ale naprawdę robi różnicę. Właśnie dlatego podczas udzielania informacji zwrotnej staraj się odnosić do rzeczy mierzalnych i możliwych do zmiany. Unikaj oceniania cech charakteru czy innych elementów, na które dana osoba nie ma wpływu – bo to zwykle odbierane jest jako atak personalny, a nie konstruktywna informacja.

Feedback z założenia to informacja udzielana w sposób zwięzły i spontaniczny, dlatego podczas jego przekazywania nie mieszaj tematów i nie wyciągaj dawnych spraw. Trzymaj się jednej sytuacji, jednej rzeczy. Nie porównuj też pracownika do innych – bo wtedy zamiast feedbacku robi się ranking, który najczęściej tylko demotywuje.

Pamiętaj też, że wzmacniający feedback jest równie ważny – jeśli nie ważniejszy – niż ten korygujący. Często o nim zapominamy, a przecież nic nie stoi na przeszkodzie, żeby pochwalić pracownika, nawet jeśli minęło już trochę czasu. To buduje zaufanie i sprawia, że późniejszy feedback – także ten trudniejszy – jest lepiej przyjmowany.

Kiedy już przekazujesz informację – mów jasno, prostym językiem. Nie komplikuj, nie mieszaj wątków. Jeśli coś ci się podoba – powiedz to. Jeśli trzeba coś poprawić – wskaż to dokładnie i jasno, np. „Chciałbym, żebyś przestał spóźniać się na spotkania zespołowe”.

I co bardzo ważne – feedback to nie monolog. Zawsze zostaw przestrzeń na reakcję. Daj drugiej stronie czas, żeby się odniosła. Możesz zapytać: „Co o tym myślisz?”, „Masz jakiś pomysł, jak to poprawić?”. Badania z obszaru edukacji^[1] pokazują, że właśnie takie podejście z pytaniami, rozmową, dygresją, jest znacznie skuteczniejsze niż jednostronny komunikat.

A jeśli przekazujesz coś trudniejszego – zachęć do działania, nie oceniaj ostatecznie. Dobrze, jeśli rozmowa kończy się nie tylko refleksją, ale też planem: „Co możemy poprawić? Jak się za to zabierzemy?”. To pokazuje, że zależy ci na współpracy, nie na ocenie.

No i ostatnia rzecz – zawsze kończ czymś pozytywnym. To nie musi być nic wielkiego. Wystarczy krótkie „Wiem, że ci zależy” albo „Wierzę, że dasz sobie z tym radę”. Taki komunikat zostaje z człowiekiem na dłużej – i może naprawdę podnieść go na duchu, nawet jeśli cała rozmowa była wymagająca.

Feedback w górę: jak pracownik może ocenić przełożonego lub organizację?

RG: Mówiliśmy do tej pory o tym, jak menedżerowie powinni udzielać feedbacku swoim pracownikom. A jak to wygląda w drugą stronę? Co w sytuacji, kiedy to pracownik ma ocenić przełożonego lub działania organizacji?

ML: To bardzo ważne pytanie, bo choć najczęściej mówimy o feedbacku „z góry w dół”, to równie istotne jest, żeby pracownicy mogli wyrazić swoje zdanie o stylu zarządzania czy decyzjach organizacyjnych.

I nie chodzi tu o krytykę, tylko o możliwość podzielenia się perspektywą, bo to właśnie pracownicy są najbliżej codziennych procesów, zespołów, klientów. Widzą rzeczy, których menedżerowie mogą po prostu nie dostrzegać.

W praktyce jednak udzielenie takiego feedbacku bywa trudne. Ludzie często nie mają pewności, czy ich opinia zostanie potraktowana poważnie albo obawiają się negatywnych konsekwencji. Dlatego kluczowe jest, żeby firma zadbała o bezpieczne warunki do wyrażania opinii.

Coraz częściej firmy decydują się na anonimowe badania ankietowe – i bardzo dobrze. Bo kiedy pracownicy widzą, że mogą się wypowiedzieć bez obawy i że ktoś realnie słucha, rośnie nie tylko ich zaangażowanie, ale i zaufanie do organizacji.

W TeamBoost właśnie nad tym pracujemy – pomagamy firmom zbierać informacje o tym, co działa, a co warto poprawić, zarówno w relacjach z liderami, jak i w kontekście kultury organizacyjnej. Co ważne, taki feedback to dopiero pierwszy krok, prawdziwa zmiana zaczyna się wtedy, kiedy organizacja podejmuje konkretne działania już po wykonaniu takiego badania.

Najczęstsze błędy podczas udzielania feedbacku: czego unikać?

RG: Wszystko brzmi naprawdę dobrze, ale – jak sama wspomniałaś na początku – feedback potrafi być trudny. No właśnie, pochylmy się chwilę nad tą stroną medalu. Jakie błędy w udzielaniu informacji zwrotnej zdarzają się najczęściej?

ML: Jednym z podstawowych błędów jest to, że feedback zaczyna przypominać przemówienie – jednostronne, wygłoszone z mównicy. A przecież to powinna być rozmowa, nie wykład. Jeśli naprawdę zależy nam na zaangażowaniu drugiej strony, warto zaprosić ją do dialogu. Zadać pytanie: „Jak Ty to widzisz?”, „Co Ci pomogło, a co przeszkadzało?”. Taki sposób prowadzenia rozmowy nie tylko daje pracownikowi przestrzeń, ale buduje też zaufanie i poczucie wpływu – a to z kolei ma bezpośredni wpływ na motywację.

Druga rzecz to emocje. Feedback udzielany w złości, z agresją albo – z drugiej strony – ze strachem w głosie, zwykle nie przynosi dobrych efektów. Albo rani, albo zostaje zignorowany. Warto więc przygotować się wcześniej: przemyśleć, co chcemy powiedzieć, ułożyć sobie w głowie plan rozmowy. Czasem nawet poćwiczyć na sucho – choćby przed lustrem – żeby nabrać pewności.

Trzeci błąd to osobiste uprzedzenia. Jeśli masz do kogoś żal albo po prostu go nie lubisz – łatwo o to, żeby feedback był podszyty emocjami, które nie mają nic wspólnego z merytoryczną oceną. A to bardzo szybko zostaje wyczute i niszczy zaufanie. Nawet jeśli masz trudność, postaraj się, by komunikat był profesjonalny, oparty na faktach, nie na emocjach z przeszłości.

No i jeszcze coś, co często się zdarza – niewłaściwe miejsce i czas. Feedback to nie rozmowa w biegu, między spotkaniami ani tym bardziej w kuchni firmowej czy na korytarzu. Jeśli to coś ważnego, trzeba stworzyć do tego odpowiednie warunki. Przekazać trudną informację na osobności, w spokojnej przestrzeni. A jeśli to pochwała – czemu nie zrobić tego publicznie, przy zespole? Wtedy działa jeszcze mocniej.

Przeczytaj również: Ocenianie pracownika – na czym polega i czy ten proces można zautomatyzować?

Feedback w praktyce: jak technologia wspiera proces udzielania informacji zwrotnej?

RG: Feedback jest ważny, to już wiemy. Ale nie oszukujmy się – jego wdrażanie na większą skalę w firmie potrafi być czasochłonne i trudne. Zwłaszcza jeśli mówimy o regularności, jakości, poufności… Czy są rozwiązania, które mogą w tym realnie pomóc? I czy warto z nich korzystać?

ML: Zdecydowanie warto – bo im większa organizacja, tym bardziej rośnie potrzeba uporządkowania i usystematyzowania całego procesu udzielania feedbacku. Ręczne zbieranie informacji, organizowanie rozmów, notowanie spostrzeżeń – to wszystko zabiera czas i łatwo o chaos. Dlatego coraz więcej firm korzysta z aplikacji wspierających zarządzanie feedbackiem, które umożliwiają nie tylko prowadzenie rozmów rozwojowych, ale też dokumentowanie ich wyników, ustalanie celów i śledzenie postępów. Co ważne – wszystko odbywa się w jednym miejscu, z zachowaniem poufności i pełnej przejrzystości.

Taki system może być wykorzystywany do różnych celów: zarówno do cyklicznych ocen okresowych, jak i do bieżącego feedbacku. Pracownicy mogą sami wprowadzać swoje spostrzeżenia, przygotowywać się do rozmów z przełożonymi, a menedżerowie mają dostęp do historii komunikacji, wcześniejszych ustaleń czy planów rozwojowych. To ogromne ułatwienie – nie tylko dla działu HR, ale też dla liderów, którzy chcą świadomie wspierać rozwój swojego zespołu. Dzięki temu feedback staje się nie tylko „eventem raz na kwartał”, ale integralną częścią codziennej pracy i kultury organizacyjnej. A to właśnie wtedy działa najlepiej.

Podsumowanie: co zrobić, by feedback naprawdę działał?

Skuteczny feedback to nie jednorazowa rozmowa – to codzienna praktyka, która wymaga uwagi, empatii i konsekwencji. Dobrze sformułowana informacja zwrotna potrafi zmienić więcej niż niejeden formalny proces rozwojowy – wzmacnia zaangażowanie, wspiera rozwój i buduje relacje oparte na zaufaniu.

Pamiętaj, że feedback to nie tylko obowiązek menedżera, ale narzędzie, które może – i powinno – działać w obie strony. Niezależnie od tego, czy mówimy o docenieniu czy korekcie, warto zadbać o jasność, intencję i przestrzeń do rozmowy.

Jeśli chcesz wprowadzić kulturę otwartej informacji zwrotnej w swojej organizacji – zacznij od prostych zasad, którymi podzielili się nasi eksperci. A jeśli szukasz wsparcia technologicznego, poznaj możliwości modułu feedback w Symfonii HR i zobacz, jak poukładać procesy, uporządkować rozmowy oceniające i zadbać o regularność feedbacku na wszystkich poziomach firmy.

Źródła:

^[1] Fong, C. J., Patall, E. A., Vasquez, A. C., & Stautberg, S. (2018). A meta-analysis of negative feedback on intrinsic motivation. Psychological Bulletin.

^[2] Clifton, J., & Harter, J. (2023). Culture Shock. Gallup Press.

^[1] Carless, D. (2006). Differing perceptions in the feedback process. Studies in Higher Education, 31(2)